* L’entreprise et son innovation : Je t’aime...Moi non plus - 29/06/2020

 

J’entends encore fréquemment que les entreprises ne sont pas ou plus innovantes.

Formulé autrement, je dirais que les entreprises ont surtout apprises à sécuriser leurs développements.

Faisons un peu d’histoire pour comprendre la mécanique.

Dans les années 90, la pression constante des marchés et l’accélération de la commercialisation, afin de rester compétitif, a amené les entreprises à professionnaliser leur gestion de projets. Un corpus de connaissances claires et harmonisés s’est formalisé grâce à des associations comme l’AFITEP ou ,son prédateur, le Project Management Institut et la naissance du PMBOK et de sa certification.

L’un des axes forts de ces méthodes est la gestion des risques et de l’incertitude. il a permis de fiabiliser les engagements mais il a également expurger les projets de l’incertitude et, de fait, de beaucoup d’éléments liés à la nouveauté.

La montée en compétences à sécuriser les projets au détriment de la créativité.

30 ans de management de projets à donc permis d’augmenter notablement le taux de réussite des projets. Mais il y a toujours une contrepartie à toute chose.

Le constat a par la suite été de dire que les entreprises n’étaient pas innovantes. Ce qui de mon point vue est inexact.

Les années 2000 ont donc vues la création de cellules « innovation », souvent déconnectées de leur structure, tournant le dos à ses pairs. L’organisation étant pointée du doigt comme la cause de cette situation. Hors ces cellules se retrouvent dans une position homologue à la gestion de projets dans son passé. C’est à dire sans organisation claire et sans process structurant formalisé. Il suffit pour cela de regarder le SMQ de l’entreprise. Le risque, que les entreprises avaient mis tant d’efforts à gérer, se retrouve encapsulé sous un vernis « corporate ». Il est alors réinjecté, inconsciemment, et « recontamine » les projets.

Que constatons nous ? Un clivage. Une innovation qui est à la marge des décisions stratégiques. Une innovation qui n’adresse pas l’ensemble des besoins de ses clients internes. Une innovation qui est considérée avec défiance et qui souffre d’infanticide de la part de directions souvent objectivées sur leurs projets et qui voient d’un mauvaise œil l’incertitude. La conséquence, un mensonge collectif qui parle d’innovation pour leurs clients mais dont le taux d’échec atteint des sommets (85 % en moyenne selon les études). Et je ne pense pas qu’il y ait de la place pour le gaspillage financier dans quelque société que ce soit.

Un exemple récent : Sur le site internet d’une multinationale (plus de 50 000 employés) que je suis, dans l’onglet innovation présent dés l’accueil, était présenté des applications web innovantes, entre autre. Après avoir visité « l’appstore », l’une était notée 2,5/5 par 75 personnes, une autre était noté 1,8/5 par 50 personnes, et enfin une troisième, financée depuis 5 ans par ce groupe dans une démarche « open innovation », était évaluée à 1/5 par 3 utilisateurs. Sujet intéressant à amener en comité de direction.

Que faire ? Comme je le crois, les extrêmes ne sont bons en rien (Bien que cela soit un phénomène oscillatoire naturel que vous pouvez constater partout). Il faut donc réconcilier les process afin de fluidifier les flux et les transferts. Il n’est pas envisageable de connecter un flux gorgé de 90 % d’approximations avec un autre flux qui ne veut pas absorber le moindre pourcentage d’incertitude. Il faut un rééquilibrage des contraintes afin de rapprocher les équipes. La contrainte étant structurante, elle permettra de professionnaliser la « créativité », et la rapprocher de son environnement qu’est l’entreprise, comme la gestion de projets l’a fait en son temps. Ce management et la mise en place de ces process permettra de traiter ce trouble dissociatif organisationnel.

* Temps faible ne rime pas avec immobilisme - 05/06/2020

 

Il est normal, suite à l’apparition d’un phénomène brutal, de se retrouver dans une forme de sidération et d’immobilisme pour un grand nombre d’entre nous.

Le phénomène est valable pour l’être humain comme pour les entreprises.

Le « cost cutting » ou le « gel budgétaire » est le réflexe le plus fréquent.

Quand vous jouer au tennis, et que vous rentrer dans un temps faible, que vous accumulez les fautes, vous subissez la pression de votre adversaire (et la votre également). Cependant, vous ne posez pas votre raquette en espérant que le match tourne en votre faveur.

Les actions de « cost cutting » ou de « gel budgétaire » sont une forme de "dépose de raquette".

Il entraîne l’entreprise dans une spirale d’arrêt. Il crée du stress auprès de tous les collaborateurs (on génère sa propre pression). Cela repousse le risque mais ne le traite pas.

L’idée serait donc, comme il est souvent cité dans le monde du sport, de revenir aux fondamentaux.

Il faut emmener l’entreprise d’une position d’immobilisme à un requalification des investissements d’avenir en reposant sur la table les éléments décisionnels que sont le payback, le time to market, le ressource planning, les paramètres de séduction client, la rapidité d’industrialisation, une élévation du niveau de qualité, la capitalisation sur les moyens présents...etc et impliquer l’ensemble des collaborateurs dans ce process. Initier une dynamique de petits pas pour mettre l’organisation dans la meilleure position et lui redonner confiance durant ce temps faible.

Cette démarche est une dynamique plus positive et génératrice de valeur, même faible, contrairement au « cost cutting/saving » qui est souvent répressif, vecteur d’énergie négative, sans production de valeur et aveugle.

C’est une opportunité de revisiter à moindre coût ses fondamentaux et en tout premier lieu la relation avec ses clients et prospects. Relation parfois négligée en période de croissance.

J’étais récemment en discussion avec la structure innovation d’un organisme du secteur tertiaire. Chose intéressante, j’étais au même moment, à titre personnel, à la recherche d’une prévoyance et donc un potentiel client.

J’écoutais durant cette réunion, l’équipe me parler d’IA, de services additionnels éloignés de leur cœur de métier, de la nécessité de réinventer leur offre…

Et d’un autre côté, je pensais à mon expérience client qui durait depuis plus de trois mois. Trois mois durant lesquels, je n’avais jamais eu le même interlocuteur, jamais les mêmes explications ou conseils, des contrats de cinquante pages en police 8...etc pour un service de base. Usé par la démarche, j’avais jeté l’éponge. Je mandatais finalement un intermédiaire qui m’avoua que, même pour lui, le process était une purge.

Et bien, l’innovation elle se cache aussi là ! Dans un simple accueil, un accompagnement. D’accord c’est peut être moins gratifiant que de travailler sur de grands projets. Mais si l’on met l’égo de côté, c’est aussi profitable et l’on reste en mouvement.

Des petits pas ! Des petits pas ! Des petits pas ! Et grâce à ces petits pas, l’entreprise ne se refroidira pas. Le temps fort reviendra. Elle sera ainsi prête à envoyer à nouveau du jeux au large, comme disent les rugbymen.

Ne soyez pas immobile comme un lapin ébloui dans les phares d’une voiture à travers le « cost cutting ».

Faite un pas de côté, je ne vous promets pas que vous éviterez la collision, mais vous aurez plus de chance que si vous restez au milieu de la route en attendant de voir ce qui va se passer.

* Bienvenue au télétravail - 15/04/2020

 

Si je dois chercher des bienfaits au COVID, c’est probablement, en termes de pratiques professionnelles, l’opportunité de développer le télétravail.

J’ai eu la chance d’être initié à cette pratique à la fin des années 90. A l’époque Montréal avait été déjà bien équipé en connexion internet haut-débit grâce au câble par la société Videotron, homologue de la société Orange.

Grâce à ce haut-débit, d’un téléphone portable et d’un simple accès VPN, il m’était tout à fait possible de travailler en « Remote » et de livrer ce qui m’était demandé.

Mais cela était rendu possible surtout grâce à une éducation des managers qui avaient appris à suivre les équipes à travers des objectifs correctement évalués.

Et c’est sur ce point que je souhaiterais attirer votre attention aujourd’hui. Pour que ce mode de travail, bénéfique pour l’ensemble de l’entreprise, soit réellement profitable, il faut que les structures Françaises opèrent leurs transformations en passant d’un management visuel (premier arrivé, dernier-parti = bon point ; dernier arrivé-premier parti = mauvais point) à un management objectivé. Non dans un but répressif mais de pilotage.

Comme toute chose, cela s’apprend. Vous allez me dire que ce fut le cas à travers le fameux SMART. Cependant beaucoup de managers n’ont su l’utiliser que sur un management macroscopique. Un projet, un objectif annuel, un département...etc.

Ceci explique souvent le stress du manager qui à besoin de juger l’attitude plus que la production car il ne maîtrise que moyennement le détail. Ce phénomène s’est exacerbé pour nombre de mes connaissances durant cette période de confinement. A travers le coup de fil ou le CHAT dés qu’ils apparaissaient inactifs pendant plus de 5 mn sur Skype par exemple. Si je suis confiant sur l’évaluation conjointe du travail et qu’un réajustement est fait sur une base régulière, la forme m’importe moins que le fond.

Cette pratique est bénéfique à plus d’un terme :

- cela permet de dépolluer le manager d’activités de surveillance sans valeur et qui crée du stress et de la frustration pour les deux parties.

- cela permet de responsabiliser le collaborateur et de susciter de l’engagement,

- cela permet de mettre les membres d’équipes en capacités d’alerter et de réévaluer leur travail selon les aléas,

- cela permet de faire monter le collaborateur en compétence pour son futur.

- cela permet de capitaliser de l’expérience sur l’évaluation des tâches et de gagner en précision et efficience sur les macros tâches, projets ou programmes.

- cela permet de redonner son rôle premier au manager, réfléchir et anticiper le moyen/long terme.

Bref tout un tas de points positifs pour tout le monde. Moins de temps perdu, moins de fatigue, plus de temps effectif, un meilleur équilibre vie personnelle/professionnelle…La liste peut être longue.

En contre-partie, l’émergence de ces nouvelles pratiques va également adresser le sujet du mode de sélection des managers. On passera donc, dans certains cas, d’une méritocratie par le présentiel, l’ancienneté ou le faire savoir à un vrai savoir-faire/compétences d’encadrement et une capacité à délivrer.

L’outil collaboratif en lui même, comme bien des outils d’ailleurs, devient secondaire. Il n’est là que pour optimiser les bonnes pratiques. Il ne les créera pas.

C’est donc sur les techniques qu’il faut travailler et faire travailler vos équipes. Évaluations conjointes, charges, aléas, contingences, reste à faire, réévaluations, anticipation, livrables, interdépendances, contraintes...etc.

 

Mais aussi permettre des évaluations individuels annuels éclairées et d’identifier les besoins de formations pour les deux.

Sachons bien accueillir le télétravail.

* Recréons sereinement - 26/03/2020

Il est important de préparer l’avenir dés aujourd’hui.

Il semble assez évident d’imaginer que demain les marchés , au-delà de l’impact financièr immédiat, ne seront plus exactement les mêmes et qu’un certain nombre de tendances vont se renforcer ou apparaître. Les priorités dans les attentes sociétales vont être modifiées plus rapidement et drastiquement qu’elles ne pouvaient être planifiées il y a de cela encore quelques mois. La situation que nous vivons aujourd’hui est à la fois ponctuelle et transitoire mais également fondatrice d’une nouvelle donne.

Il est donc important de réfléchir dés à présent sur la façon dont cette nouvelle distribution des cartes va impacter vos marchés. Comprendre que ce que vous aviez imaginé, et peut être revu lors d’un exercice stratégique récent, sera probablement imparfait dans quelques semaines.

Il y aura malheureusement la crise financière à gérer dans l’immédiat mais celle-ci ne doit pas vous aveugler, et vous rendre indifférent au futur. Dans 6 mois, dans 1 an, dans 2 ans la crise sanitaire sera derrière nous, l’économie et les affaires auront repris leur cours et il faudra faire fasse aux réponses que vous allez adresser à vos nouveaux marchés. Il ne faut donc pas louper l’opportunité de repenser en profondeur à ses modèles économiques, à son adaptation aux attentes de ses clients, à son offre de valeur pour répondre à ces derniers. Ré évaluer si les paramètres clés de vos produits ou services, pour lesquels vos clients vous avaient identifié comme un fournisseur clé et pour lesquels ils étaient prêts à payer, seront encore bien les mêmes pour eux demain. Il va donc être important de reconsidérer votre portefeuille de développements et d’innovations selon ces nouvelles attentes et contraintes. Car il va y avoir plus de contraintes, ou plus de critères à gérer. Contraintes budgétaires, contraintes de vitesse de développement, contraintes de service, contraintes de compétence...Le ré-arbitrage auquel votre portefeuille de projets ou votre feuille de route va être soumis sera plus complexe et plus large qu’à l’habitude. Les marges de manœuvre vont être plus ténus pendant quelques temps et ce pilotage doit se faire la tête froide et le geste sur dans ces choix.

C’est pour cela que la variable temps est importante. Si vous ne voulez pas gérer crise sur crise, il faut accepter de consacrer du temps à la fois sur des actions immédiates, que va être la relance de la chaîne d’approvisionnement et de production, mais également sur des actions moyens longs termes qui structureront vos entreprises. Car le changement est en marche et impactera les modèles à un moment ou à un autre. Il faut du temps pour décider, du temps pour planifier, du temps pour initier, et du temps pour réaliser. Bref, le changement ça prends du temps. Alors prenez un peu de temps sur un rythme régulier pour commencer à discuter entre décideurs des nouvelles orientations de développement.

Je pense que cela fait parti de la responsabilité sociétale des managers que d’assurer l’avenir de sites et des personnes/familles qui s’y impliquent chaque jour et dont leur avenir dépend. Pensez que cette prise de responsabilités et une manne financière pour votre entreprise à bien des égards. C’est une économie à courts termes vis à vis de projets sans avenir, non avoué, qui pouvaient être menés précédemment, c’est une meilleure gestion à moyen terme sur des projets mieux maîtrisés quand à leurs objectifs à atteindre et c’est un gain à long terme qui permettra de financer des projets plus ambitieux. Il ne faut pas voir cet exercice d’investissement comme un centre de coût immédiat. Bien que le moment soit propice à une vision court-termiste et de chasse aux coûts comme dans toute période de crise. Cela me rappel des théories et pratiques développées par des collègues Canadien, il y a quelques années de cela, qu’était le management « chaortique ». Notion d’organisation dans un environnement chaotique. Organisation qui passe par des petits pas dés à présent plutôt que d’imaginer que l’on en fera un grand plus tard.

Parlons donc, dés maintenant, de nouvelles attentes clients, reconsidérons la stratégie de développement de nouveaux produits et services, analysons les feuilles de route technologiques, ré-évaluons les TRL, les MRL, regardons si les compétences sont présentes dans l’entreprise et alignées, mesurons le retour sur investissement de ces nouveaux choix, implantons dés maintenant les bons processus décisionnels permettant un pilotage réactif et éclairé. Il y a urgence à être posé afin de relancer dans les meilleurs conditions une création de valeur sereine pour votre entreprise. Ce n’est pas la fin du monde mais le début d’autre chose.

Muguet
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